torsdag den 10. april 2014

En god vane

"Tal med en, du er uenig med hver dag", sagde aldringsforsker Henning Kirk her til morgen på DR2. Et godt råd, synes jeg.
Øv dig i at være til stede i og tage samtaler om uenigheder, især dem, der har betydning for dig, og som kalder temperamentet frem.
Det er kun de ukonstruktive konflikter, både de nedkølede og de optrappede, som nedsætter trivsel og arbejdsglæde - og dermed effektivitet og endda måske dit helbred i næste omgang.
Uhåndterede, uforløste og ukonstruktive konflikter trækker spor i nattesøvn og giver årelange bekymringer. En samtale med den, du er uenighed, kan give dig selv større afklaring og være guld værd for relationen.

fredag den 2. marts 2012

Ud af konfliktskyen. Til og om den konfliktsky leder

Denne artikel er ønsket af og skrevet for Lederweb.


Ubehandlede mellemmenneskelige konflikter fylder, giver generel dårlig stemning og går ud over både trivsel og ydelse. Derfor må og skal en leder arbejde med at finde alternativer til sin egen konfliktskyhed.  

I takt med at mere ansvar og flere beslutninger lægges ud til medarbejdere, optræder flere personaleinterne konflikter om sager, der i en mere hierarkisk ledelsesstruktur ville have fundet sted direkte mellem ledelse og personalegruppe. Selvstyre og selvledelse stiller store krav til lederens konfliktkompetence. Lederen skal foregribe potentielle konflikter og gribe de konflikter, der opstår i personalegruppen.


”De opfører sig som små børn!” hørte jeg en chef på højt niveau sige om en gruppe veluddannede medarbejdere, der havde en ganske alvorlig konflikt, som først blev taget i øjesyn, da sygefraværet blev uoverskueligt, en mellemleder truede med opsigelse og APV’en viste uomgængeligt dårlige tal. Konfliktens optrapning hang uløseligt sammen med chefens egen utydelige ledelse og konfliktskyhed. Han havde set konfliktens skygger, mærket den dårlige stemning, men skudt det fra sig, med den begrundelse, at ”voksne mennesker vel kan klare den slags selv.” Han havde vigtigere ting at tage sig til.
”Jeg burde jo nok have taget fat i det for længe siden,” sagde en anden leder, som gennem fem år havde holdt to medarbejdere på afstand af hinanden gennem komplicerede praktiske løsninger. De to var på et tidspunkt var tørnet sammen i en serie af kæmpe skænderier, som ingen længere kendte årsagen til. Nu krævede opgaverne imidlertid, at de skulle samarbejde i et fælles projekt, og konflikten brød ud i lys lue ved det første møde. Desværre var konflikten jo ikke forblevet mellem de to oprindelige kombattanter; også andre kolleger havde taget stilling og valgt side. Lederen var vidende om konflikten, men for at skåne medarbejderne havde han truffet en praktisk beslutning og aldrig rigtig grebet fat om nældens rod. Eller var det for at skåne sig selv for at tage hånd om en kompliceret affære?
”Jeg har været for flink alt for længe og sagt, at de som voksne mennesker selv kunne tage de rigtige beslutninger. Men nu er det slut. Det eneste rigtige er at skrue bissen på, og så må folk rette ind!” sagde en tredje leder, som oprindeligt havde været kollega til dem, hun nu var blevet leder for. Gennem længere tid var hun blevet løbet på dørene af utilfredse medarbejdere: Nogle mente, at de selv trak hele læsset, mens andre trak frinummer. Andre var vrede over, at de var blevet forbigået i lokale lønforhandlinger. Atter andre mente, at der herskede en skjult ledelse af daglige beslutninger, og at der blev snakket og sladret i krogene.

Forstå konflikten
En konflikt er en uoverensstemmelse, der har medført et anspændt og følelsesladet forhold mellem mennesker; relationen mellem konfliktpersonerne er kommet i krise.
Konflikter udspringer i bund og grund af brudte forventninger. Vi regner med, at andre mennesker agerer på en bestemt måde, men når nogen kommer for meget på tværs af vores forventninger, føler vi os ramt af det. Uoverensstemmelsen forskyder sig fra at være et sagligt mellemværende til at blive et personligt og følelsesladet forhold. Konsekvensen er, at den almindelige anerkendelse og rummelige forståelse af den anden person fortoner sig.
Vi har altså at gøre med dels en ’sag’ og dels en relation. Begge dele kan man tage hånd om.

Mød konflikten – ud af skyen
For den konfliktsky leder er det vigtigt at få rede på sit eget konfliktfyldte dilemma. 
Find en rolig stund, hvor du kan gennemgå disse spørgsmål for dig selv og overveje, om du allerede her finder en vej til din egen afklaring:

Hvad er det, jeg selv frygter, der kan ske, hvis jeg åbner for en konflikthåndterende proces?
Er det min popularitet – relationen til personalet – jeg er bekymret for at sætte over styr?
Hvis det er sådan fat, må du spørge dig selv, hvad du på den anden side sætter over styr for de andre medarbejdere og for den ydelse, I skal levere.
Hvad er vigtigst for dig selv? Hvad er vigtigst for personalet? For organisationen?
Er det fordi, jeg ikke kan finde hoved og hale på sagen og er bange for at afsløre min egen mangel på overblik?
Hvis det er sådan fat, skal du have sorteret i sagens indhold og aspekter. Du skal måske have hjælp af de involverede selv eller en sparringspartner til at se, hvordan sagen tager sig ud fra de forskellige vinkler. Her må og skal du sætte din egen holdning og indstilling på stand by og anerkende, at en konflikt altid har mange tilsyneladende uforenelige synsvinkler.
Hvad er (mon) vigtigst for hvem?
* Er det for nogle et praktisk, teknisk, procedure-relateret problem?
* Er det for andre et ressourcefordelingsproblem?
* Handler det om værdier, grundholdninger til arbejdet og ydelsen for nogle?
* Eller er det, når alt kommer til alt, en konflikt, der berører nogle mennesker stærkt personligt? ’Manglende anerkendelse’ er et tema, der ofte forekommer i optrappede konflikter.
Er jeg bange for at helvede bryder løs, og at jeg ikke kan få styr på de heftige følelser?
Hvis du har det sådan, kan du alliere dig med en, der kan hjælpe dig med at føre samtalerne med medarbejderne, eller som kan stå for en mægling. Mægling er et frivilligt møde med en uvildig mødeleder, en konfliktmægler eller mediator, mellem konfliktens parter. En leder kan derfor ikke selv være konfliktmægler.

Måske er der andre forhindringer i dig selv for at tage hånd om konflikten på en fornuftig måde.
Prøv at være ærlig over for dig selv og få rede på, hvad din modstand består i.
Når du har fået redet trådene ud for dig selv, forekommer det, at møde konflikten, knap så skræmmende.

Kend konflikten på udtrykket
I mellemmenneskelige konflikter fylder følelserne, vreden, forbitrelsen. En kongevej til at få fat i konfliktens rod er at vise oprigtig forståelse for det menneske, der er i kvide. Bag de stærke følelser ligger konfliktens kilde. Mennesker er kun så oprevne, når de har noget vigtigt på sinde. I en konflikt har ønsket, behovet, forventningen – sagens kerne – fortonet sig, og den konfliktramte opfatter den anden, den der satte konflikten i gang, som en u-ven, en dårlig person.
Følelser og stemninger smitter. Det er et faktum. Man kommer ikke en misstemning til livs ved selv at være brysk eller tale ned til mennesker for at irettesætte dem. Tværtimod bidrager den slags kun til en yderligere optrapning. Nu bliver også chefen, lederen selv til et mål for konflikten.
Derfor skal du som leder være meget opmærksom på de stemninger, der hersker i din personalegruppe. Hellere spørge en gang for meget til de tegn på misstemninger, du opfatter, end en gang for lidt. Du kan lytte til sprogbruget, både det verbale og det nonverbale, og stole på, at hvis du selv får en oplevelse af, at der er spændinger i luften, ja, så er der nok noget om snakken.

Træd frem. Vær tydelig. Vej dine ord.
Når du har opfanget konflikten, er det bedste, du kan gøre, selv at være tydelig. Sig, hvad du ser og sig, hvad du vil gøre ved det. Men vej dine ord på en guldvægt. Du skal være tydelig i forhold til sagen, altså det, du har på hjerte, og hensynsfuld og omsorgsfuld over for medarbejderne. Du kan for eksempel sige, hvad du har iagttaget, og hvad du vil gøre ved det. Du kan måske lade dig inspirere af dette eksempel:
”Jeg er bekymret over måden, I (vi) samarbejder på. Jeg ser det ytre sig (sådan og sådan – og her skal du være meget konkret og kun sige, hvad du selv ser, og ikke hvad du har hørt om på anden eller tredje hånd), og jeg vil tage hånd om den nu på denne måde (…).  Jeg ved, at det kan blive svært at få talt om, så vi skal også have aftalt nogle retningslinjer for, hvordan vi bedst muligt griber det an, så alle kan klare at være med.”
Brug en sparringspartmer, når du skal finde frem til dit ordvalg. Èn, der ikke bare giver dig ret, men som kan lytte kritisk og give dig brugbar feedback.
Konfliktløsningen kommer fra parterne selv, det er dem, der ved hvor skoen trykker. Derfor kommer man ikke nogen vegne ud af konfliktens virvar ved selv at finde på endelige og autoritære løsninger. Tværtimod. En konfliktløsning, der ikke er svar på konfliktens egentlige problemer, vil kun gøre ondt værre. Konflikten vil fortsætte, og du vil nu selv blive part i den. Autoriteten skal bestå i, at du som leder tager ansvar for, at konfliktløsningen finder sted.

Lær mere
Læs og lær mere om at blive bevidst om egne mønstre og handlinger i konflikt, om konflikters sprog, om stopknapper på konfliktens trappe, om udredning af sagens indviklede aspekter og mødeledelse i konflikt i ”Mød konflikten – om mellemmenneskelige konflikter på arbejde” (Hans Reitzel, 2008). Anmeldt af bla. Steen Hildebrandt i Børsen med fem ”professorhatte. //www.gyldendal-akademisk.dk/Books/9788741251363.aspx

fredag den 21. oktober 2011

Konflikthåndtering i 3 F-overenskomst - god idé! Men hver ting til sin tid.


Jeg er blevet citeret om konflikt - og vold mod 3F-medlemmer på deres arbejde. 
Citatet er bragt i avisen.dk og på facebooks "Karrierekick" og udtalelserne står i en forkert sammenhæng i den lille artikel.
Journalisten skriver følgende:
"Jeg tror simpelthen, at man skal øve sig i at finde sine faste formuleringer. Man skal prøve at træne sig op i at have tre, fire forskellige små vendinger, som for eksempel: Det kan jeg sørme godt forstå, at du bliver vred over. På den måde kan man løse det," siger Nethe Plenge.
Jeg har forholdt mig til verbal grovhed og til situationer, hvor man kan skabe kontakt - og artiklens nævnte tilfælde skal vist noget andet til! 
Så hver ting til sin tid!
Hvis man kunne klare sig over for voldspersoner på så nem en facon, så havde vi vist et fint samfund. 
Men desværre - og sådan kan man jo citeres og klippes lidt hastigt. 

Jeg går ikke ind for at være 'flink' mod folk, der truer med vold eller allerede har overfaldet en. Nej, se at komme væk, hvis du overhovedet kan. Mine råd drejer sig mest om at gribe konflikter, der stadig er i opløbet, og hvor du kan skabe kontakt med det andet menneske.

Læs mere om Job og Vold i dette SUS-blad, der ligger i komplet form på nettet: Job uden vold. 
Og læs og lær af Peter Berliner i "Vold og trusler på arbejdet" 
- og i øvrigt i Mød konflikten, hvor der også er nemt tilgængelige kapitler om sprogbrug i konflikt.

torsdag den 7. juli 2011

Hånd om konflikten - stadig aktuel

Sommerlæsning 
”Hånd om konflikten” er en praktisk bog om konflikthåndtering især for jer, der driver egen, lille  virksomhed -  eller som bare ofte står alene med konfliktbeslutninger.
HoK er en lille, let tilgængelig bog om et stort emne. Lige til en togtur eller i hængekøjen som forberedelse til næste gang, det sker - eller til brug som håndbog, når konflikten brænder på.

På forlagets side kan du finde flere oplysninger om bogen og de øvrige titler i "mikro-serien".

Else Hammerich, medstifter af Center for Konfliktløsning, har skrevet følgende om "Hånd om konflikten":
"Det særlige ved den er et væld af realistiske eksempler fra mikrouniverset, lige fra slående replikker til gennembearbejdede konflikthistorier, som fører hele vejen igennem til en bæredygtig løsning eller til en afklaret adskillelse. 
Bogen er på sikker, faglig grund, uden lange teoretiske omveje. Den er morsom og samtidig seriøs, systematisk uden at blive firkantet, praktisk uden at være flad. Dens etik er fornem, men der moraliseres ikke. Den respekterer, at hvert menneske og hver konflikt er unik og fortæller samtidig noget alment om, hvordan det pinlige og pinagtige kan forvandles til en mere direkte og venlig relation til dem, man før var på kant med.
’Hånd om konflikten’ er noget så usædvanligt som en dybsindig håndbog.”
Bogen kan købes fra forlaget L&R Business  til en særlig medlemspris, og naturligvis i alle landets boghandler.



torsdag den 10. februar 2011

Værdier – fra varm luft i ringbind til praktisk redskab

Værdier bliver ofte trukket på banen, når man føler trang til at udstille ’den anden’ som umoralsk, uetisk eller på anden måde tvivlsom. Og de fleste af os kommer da også fra tid til anden selv i tvivl om, hvorvidt vi i virkeligheden kan leve op til egne moralbegreber og værdier. Forhåbentlig, da! Det er tegn på liv & refleksion, at man ikke stoler på sin egen ufejlbarlighed, men tænker over sin praksis.

Mange konflikter udspringer af sammenstød mellem værdier og grundholdninger.

I hverdagene går vi ikke og sætter ord på vores værdier. Det bliver uvant for os at se ned under meninger og slagskraftige standpunkter, og derfor falder det som regel svært at udrede en værdikonflikt.

Bygger vi på en religiøs opfattelse af mennesket som synder i bund og grund eller på en opfattelse af alle mennesker som lige værdige på godt og ondt? Er livet altid helligt, eller skal mennesker have retten til at tage andres liv, for eksempel ved henrettelse?

Hvis forskellene i vores tilgang til for eksempel arbejdslivet bunder i så vidt forskellige opfattelser af værdifuld og værdiløst, af rigtigt og forkert, så er det ikke sært, at der opstår konflikter på det helt praktiske plan.

Foretag et basalt værdieftersyn

Hvis din arbejdsplads erklærer, at man ”arbejder på et værdigrundlag”, så tag værdierne på ordet – eller find ord for de værdier, I faktisk bygger på.

Sæt en halv dag - eller gerne mere – af til at søge ned under den daglige praksis. Hvad er det egentlig, vi går og gør? Hvilke værdier styrer os i realiteten?

Man kan tage fat i værdiarbejdet på mange måder, her foreslår jeg en simpel tilgang, som passer fint til en arbejdsgruppe (team, afdeling) på op til ca. 8- 10 personer.

Alle forbereder sig på at beskrive tre enkle og specifikke episoder, hvor de selv som fagpersoner var hovedpersonen for begivenhederne.

En stjernestund: én episode, hvor hovedpersonen selv syntes, at hans/hendes indsats rakte til stjernerne, altså en virkelig succeshændelse.

En undermåler: én episode, hvor hovedpersonen selv syntes, at hans/ hendes indsats faktisk var rigtig elendig og

Et dilemma: én spisode, hvor hovedpersonen selv kom i tvivl, om hans/hendes handlinger var ordentlig eller korrekt – eller om det havde været bedre at gøre noget andet.

NB: Det kræver naturligvis en god portion indbyrdes tillid at gennemføre en proces som denne. Beskrivelserne kan organiseres på tid, efter tur, over en længere periode, om man vil.

Efterhånden, som fortællingerne daler ned i kredsen, kan deltagerne selv eller mødeleder (facilitator) uddrage hvilke værdier hhv stjernestundens, undermålerens eller dillemmaets fortælling er udtryk for.

Fx Hvis jeg selv synes, at det er en undermåler, at jeg aflyste et møde med en kunde for at gå til et andet møde med en overordnet, hvad er det så et udtryk for? Hvilken af mine egne og/eller virksomhedens værdier er det, jeg lever op til?

FX Hvis jeg selv synes, der er et dilemma forbundet med et konkret løfte om tavshedspligt og fortrolighed over for en person, men samtidig føler mig forpligtet til at give oplysninger om nogle konkrete og i mit perspektiv uhyrlige handlinger videre – hvilke værdier er det da, der er i spil? Og hvilke er mine egne og hvilke er virksomhedens?

osv osv.

Værdierne bliver ganske synlige på denne måde – og kan nu gøres til genstand for dialoger og om forskelle i holdning og handling. Ledelsen må naturligvis også på banen i dialogen med deres perspektiv for organisationens værdigrundlag – igen konkretiseret med specifikke eksempler. Og på et tidspunkt må der- afhængigt af den aktuelle situation – trækkes en streg i sandet, så vi kan komme til værks. Men nu har vi fået et langt bedre grundlag for indbyrdes forståelse, samarbejde - og for afklaring af værdibetingede uoverensstemmelser.

Jo mere afklarede I er, desto bedre kan I foregribe, at uoverensstemmelser og spirende konflikter bliver alt for indviklede, pinefulde og tidskrævende.

fredag den 31. december 2010

Godt nytår!

Godt nytår til denne desværre noget forsømte blogs læsere!

Året 2010 har stort set været opfyldt af kurser for personale i Guldborgsund Kommune. Elleve hold à 16-18 deltagere har gennemført et tre-dages basiskursus i konflikthåndtering; et meget stort antal medarbejdere er nu introduceret til samme metoder og begreber for det, at identificere, at foregribe og at tage hånd om egne konflikter, konflikter med borgere og indbyrdes i personalegruppen. Basiskurserne udløste et opfølgningshold på 20 personer, som er i gang med at kvalificere sig yderligere i konfliktmægling og tværkulturel konfliktmægling. Dette forløb afsluttes i januar 2011.
Alle kurser har været til stor glæde for mig som underviser og kursusleder. Igen og igen kan jeg kontstaere, at et kursus først får liv og egentligt indhold, når man nok er fast i koncepterne, men til stadighed åben for deltagernes indspil i undervisningen. Og hvor vigtigt det er, at have dem med til planlægningen, der ved hvor skoene trykker.
Jeg har også gennemført nogle mæglinger; tendensen i år har været, at efterspørgslen efter mægling kommer i - ja, nærmest 12. time. Dvs personerne er gået alt for langt i deres konflikt. Samtidig har der ikke som før været samme indstilling fra rekvirenterne til, at 'ting ta'r tid', og jeg er blevet overrumplet af, at kontrakten hvad det angår ikke er blevet overholdt i et par tilfælde. Altså: Mægling skal have god tid. Pres skærper konflikten. Tænk på, hvor mange, mange timer, dage, ja, måneder, der er gået forud i konflikt-tid. Hvis man bare ville sætte den halve tid af til mægling, kunne processen få ro og fred.
Allerbedst er det vel nok, at konflikter ikke når helt dertil, hvor mægling er eneste udvej. Jeg sætter ind på, at gøre personalemedlemmer - ledere og medarbejdere - i stand til at identificere en konflikt på et tidligere tidspunkt og selv gøre en indsats for at slå bremserne i.
*
Min bog, "Mød konflikten - om mellemmenneskelige konflikter på arbejdspladsen" er udkommet i andet oplag - kun med rettelse af trykfejl. Fås stadig hos alle boghandlere og gennem Gyldendals fag-bogklubber.
*
Mit firma har taget navneforandring til PLENGENET, dette for at fremhæve, at jeg til stadighed samarbejder med og dygtiggør mig i de velkvalificerede, faglige netværk, jeg er tilknyttet.
Fra den 1. januar overtager jeg driften af Forlaget Lofa, der senest har udgivet "Smagen af kunst - på Lolland og Falster". Forfatter er undertegnede og fotografen er Ingrid Riis Hovgaard.

Hav et godt 2011 !

onsdag den 22. september 2010

Effektive møder - eller tidsspilde?

TV-avisens "Pengemagasin" den 22. september sætter arbejdspladsens møder under lup.
Alt, alt for mange møder er ren tidsspilde; ja de kan desværre ligefrem give anledning til fuldstændigt unødige konflikter, fordi vage dagsordener og manglende klarhed og struktur kan give anledning til uforløste og urealistiske forventninger eller misforståelser.
Den enkleste guide til et godt møde består i at alle altid er informerede om:
HVOR man skal hen med mødet - målet: hvad er det kan eller ved, når mødet er slut?
HVAD mødet skal til for - formålet, fx er der tale om et led i en beslutningsproces?
HVORDAN man skal nå frem til målet og her ikke mindst: Hvorfor er jeg med? Hvad er min rolle eller opgave på mødet?
Tillad mig at anbefale kapitlerne 13 om Møder og kapitel 12 om Beslutningsprocesser i "Mød konflikten".

Etiketter