Ubehandlede mellemmenneskelige konflikter fylder, giver generel dårlig stemning og går ud over både trivsel og ydelse. Derfor må og skal en leder arbejde med at finde alternativer til sin egen konfliktskyhed.
I takt med at mere ansvar og flere beslutninger lægges ud til medarbejdere, optræder flere personaleinterne konflikter om sager, der i en mere hierarkisk ledelsesstruktur ville have fundet sted direkte mellem ledelse og personalegruppe. Selvstyre og selvledelse stiller store krav til lederens konfliktkompetence. Lederen skal foregribe potentielle konflikter og gribe de konflikter, der opstår i personalegruppen.
”De opfører sig som små børn!” hørte jeg en chef på højt niveau sige om en gruppe veluddannede medarbejdere, der havde en ganske alvorlig konflikt, som først blev taget i øjesyn, da sygefraværet blev uoverskueligt, en mellemleder truede med opsigelse og APV’en viste uomgængeligt dårlige tal. Konfliktens optrapning hang uløseligt sammen med chefens egen utydelige ledelse og konfliktskyhed. Han havde set konfliktens skygger, mærket den dårlige stemning, men skudt det fra sig, med den begrundelse, at ”voksne mennesker vel kan klare den slags selv.” Han havde vigtigere ting at tage sig til.
”Jeg burde jo nok have taget fat i det for længe siden,” sagde en anden leder, som gennem fem år havde holdt to medarbejdere på afstand af hinanden gennem komplicerede praktiske løsninger. De to var på et tidspunkt var tørnet sammen i en serie af kæmpe skænderier, som ingen længere kendte årsagen til. Nu krævede opgaverne imidlertid, at de skulle samarbejde i et fælles projekt, og konflikten brød ud i lys lue ved det første møde. Desværre var konflikten jo ikke forblevet mellem de to oprindelige kombattanter; også andre kolleger havde taget stilling og valgt side. Lederen var vidende om konflikten, men for at skåne medarbejderne havde han truffet en praktisk beslutning og aldrig rigtig grebet fat om nældens rod. Eller var det for at skåne sig selv for at tage hånd om en kompliceret affære?
”Jeg har været for flink alt for længe og sagt, at de som voksne mennesker selv kunne tage de rigtige beslutninger. Men nu er det slut. Det eneste rigtige er at skrue bissen på, og så må folk rette ind!” sagde en tredje leder, som oprindeligt havde været kollega til dem, hun nu var blevet leder for. Gennem længere tid var hun blevet løbet på dørene af utilfredse medarbejdere: Nogle mente, at de selv trak hele læsset, mens andre trak frinummer. Andre var vrede over, at de var blevet forbigået i lokale lønforhandlinger. Atter andre mente, at der herskede en skjult ledelse af daglige beslutninger, og at der blev snakket og sladret i krogene.
Forstå konflikten
En konflikt er en uoverensstemmelse, der har medført et anspændt og følelsesladet forhold mellem mennesker; relationen mellem konfliktpersonerne er kommet i krise.
Konflikter udspringer i bund og grund af brudte forventninger. Vi regner med, at andre mennesker agerer på en bestemt måde, men når nogen kommer for meget på tværs af vores forventninger, føler vi os ramt af det. Uoverensstemmelsen forskyder sig fra at være et sagligt mellemværende til at blive et personligt og følelsesladet forhold. Konsekvensen er, at den almindelige anerkendelse og rummelige forståelse af den anden person fortoner sig.
Vi har altså at gøre med dels en ’sag’ og dels en relation. Begge dele kan man tage hånd om.
Mød konflikten – ud af skyen
For den konfliktsky leder er det vigtigt at få rede på sit eget konfliktfyldte dilemma.
Find en rolig stund, hvor du kan gennemgå disse spørgsmål for dig selv og overveje, om du allerede her finder en vej til din egen afklaring:
Hvad er det, jeg selv frygter, der kan ske, hvis jeg åbner for en konflikthåndterende proces?
Er det min popularitet – relationen til personalet – jeg er bekymret for at sætte over styr?
Hvis det er sådan fat, må du spørge dig selv, hvad du på den anden side sætter over styr for de andre medarbejdere og for den ydelse, I skal levere.
Hvad er vigtigst for dig selv? Hvad er vigtigst for personalet? For organisationen?
Er det fordi, jeg ikke kan finde hoved og hale på sagen og er bange for at afsløre min egen mangel på overblik?
Hvis det er sådan fat, skal du have sorteret i sagens indhold og aspekter. Du skal måske have hjælp af de involverede selv eller en sparringspartner til at se, hvordan sagen tager sig ud fra de forskellige vinkler. Her må og skal du sætte din egen holdning og indstilling på stand by og anerkende, at en konflikt altid har mange tilsyneladende uforenelige synsvinkler.
Hvad er (mon) vigtigst for hvem?
* Er det for nogle et praktisk, teknisk, procedure-relateret problem?
* Er det for andre et ressourcefordelingsproblem?
* Handler det om værdier, grundholdninger til arbejdet og ydelsen for nogle?
* Eller er det, når alt kommer til alt, en konflikt, der berører nogle mennesker stærkt personligt? ’Manglende anerkendelse’ er et tema, der ofte forekommer i optrappede konflikter.
Er jeg bange for at helvede bryder løs, og at jeg ikke kan få styr på de heftige følelser?
Hvis du har det sådan, kan du alliere dig med en, der kan hjælpe dig med at føre samtalerne med medarbejderne, eller som kan stå for en mægling. Mægling er et frivilligt møde med en uvildig mødeleder, en konfliktmægler eller mediator, mellem konfliktens parter. En leder kan derfor ikke selv være konfliktmægler.
Måske er der andre forhindringer i dig selv for at tage hånd om konflikten på en fornuftig måde.
Prøv at være ærlig over for dig selv og få rede på, hvad din modstand består i.
Når du har fået redet trådene ud for dig selv, forekommer det, at møde konflikten, knap så skræmmende.
Kend konflikten på udtrykket
I mellemmenneskelige konflikter fylder følelserne, vreden, forbitrelsen. En kongevej til at få fat i konfliktens rod er at vise oprigtig forståelse for det menneske, der er i kvide. Bag de stærke følelser ligger konfliktens kilde. Mennesker er kun så oprevne, når de har noget vigtigt på sinde. I en konflikt har ønsket, behovet, forventningen – sagens kerne – fortonet sig, og den konfliktramte opfatter den anden, den der satte konflikten i gang, som en u-ven, en dårlig person.
Følelser og stemninger smitter. Det er et faktum. Man kommer ikke en misstemning til livs ved selv at være brysk eller tale ned til mennesker for at irettesætte dem. Tværtimod bidrager den slags kun til en yderligere optrapning. Nu bliver også chefen, lederen selv til et mål for konflikten.
Derfor skal du som leder være meget opmærksom på de stemninger, der hersker i din personalegruppe. Hellere spørge en gang for meget til de tegn på misstemninger, du opfatter, end en gang for lidt. Du kan lytte til sprogbruget, både det verbale og det nonverbale, og stole på, at hvis du selv får en oplevelse af, at der er spændinger i luften, ja, så er der nok noget om snakken.
Træd frem. Vær tydelig. Vej dine ord.
Når du har opfanget konflikten, er det bedste, du kan gøre, selv at være tydelig. Sig, hvad du ser og sig, hvad du vil gøre ved det. Men vej dine ord på en guldvægt. Du skal være tydelig i forhold til sagen, altså det, du har på hjerte, og hensynsfuld og omsorgsfuld over for medarbejderne. Du kan for eksempel sige, hvad du har iagttaget, og hvad du vil gøre ved det. Du kan måske lade dig inspirere af dette eksempel:
”Jeg er bekymret over måden, I (vi) samarbejder på. Jeg ser det ytre sig (sådan og sådan – og her skal du være meget konkret og kun sige, hvad du selv ser, og ikke hvad du har hørt om på anden eller tredje hånd), og jeg vil tage hånd om den nu på denne måde (…). Jeg ved, at det kan blive svært at få talt om, så vi skal også have aftalt nogle retningslinjer for, hvordan vi bedst muligt griber det an, så alle kan klare at være med.”
Brug en sparringspartmer, når du skal finde frem til dit ordvalg. Èn, der ikke bare giver dig ret, men som kan lytte kritisk og give dig brugbar feedback.
Konfliktløsningen kommer fra parterne selv, det er dem, der ved hvor skoen trykker. Derfor kommer man ikke nogen vegne ud af konfliktens virvar ved selv at finde på endelige og autoritære løsninger. Tværtimod. En konfliktløsning, der ikke er svar på konfliktens egentlige problemer, vil kun gøre ondt værre. Konflikten vil fortsætte, og du vil nu selv blive part i den. Autoriteten skal bestå i, at du som leder tager ansvar for, at konfliktløsningen finder sted.
Lær mere
Læs og lær mere om at blive bevidst om egne mønstre og handlinger i konflikt, om konflikters sprog, om stopknapper på konfliktens trappe, om udredning af sagens indviklede aspekter og mødeledelse i konflikt i ”Mød konflikten – om mellemmenneskelige konflikter på arbejde” (Hans Reitzel, 2008). Anmeldt af bla. Steen Hildebrandt i Børsen med fem ”professorhatte. //www.gyldendal-akademisk.dk/Books/9788741251363.aspx
Indlæg
