Godt nytår!

Godt nytår til denne desværre noget forsømte blogs læsere!

Året 2010 har stort set været opfyldt af kurser for personale i Guldborgsund Kommune. Elleve hold à 16-18 deltagere har gennemført et tre-dages basiskursus i konflikthåndtering; et meget stort antal medarbejdere er nu introduceret til samme metoder og begreber for det, at identificere, at foregribe og at tage hånd om egne konflikter, konflikter med borgere og indbyrdes i personalegruppen. Basiskurserne udløste et opfølgningshold på 20 personer, som er i gang med at kvalificere sig yderligere i konfliktmægling og tværkulturel konfliktmægling. Dette forløb afsluttes i januar 2011.

Alle kurser har været til stor glæde for mig som underviser og kursusleder. Igen og igen kan jeg kontstaere, at et kursus først får liv og egentligt indhold, når man nok er fast i koncepterne, men til stadighed åben for deltagernes indspil i undervisningen. Og hvor vigtigt det er, at have dem med til planlægningen, der ved hvor skoene trykker.

Jeg har også gennemført nogle mæglinger; tendensen i år har været, at efterspørgslen efter mægling kommer i - ja, nærmest 12. time. Dvs personerne er gået alt for langt i deres konflikt. Samtidig har der ikke som før været samme indstilling fra rekvirenterne til, at 'ting ta'r tid', og jeg er blevet overrumplet af, at kontrakten hvad det angår ikke er blevet overholdt i et par tilfælde. Altså: Mægling skal have god tid. Pres skærper konflikten. Tænk på, hvor mange, mange timer, dage, ja, måneder, der er gået forud i konflikt-tid. Hvis man bare ville sætte den halve tid af til mægling, kunne processen få ro og fred.

Allerbedst er det vel nok, at konflikter ikke når helt dertil, hvor mægling er eneste udvej. Jeg sætter ind på, at gøre personalemedlemmer - ledere og medarbejdere - i stand til at identificere en konflikt på et tidligere tidspunkt og selv gøre en indsats for at slå bremserne i.

*

Min bog, "Mød konflikten - om mellemmenneskelige konflikter på arbejdspladsen" er udkommet i andet oplag - kun med rettelse af trykfejl. Fås stadig hos alle boghandlere og gennem Gyldendals fag-bogklubber.

*

Mit firma har taget navneforandring til PLENGENET, dette for at fremhæve, at jeg til stadighed samarbejder med og dygtiggør mig i de velkvalificerede, faglige netværk, jeg er tilknyttet.

Fra den 1. januar overtager jeg driften af Forlaget Lofa, der senest har udgivet "Smagen af kunst - på Lolland og Falster". Forfatter er undertegnede og fotografen er Ingrid Riis Hovgaard.

Hav et godt 2011 !

Effektive møder - eller tidsspilde?

TV-avisens "Pengemagasin" den 22. september sætter arbejdspladsens møder under lup.

Alt, alt for mange møder er ren tidsspilde; ja de kan desværre ligefrem give anledning til fuldstændigt unødige konflikter, fordi vage dagsordener og manglende klarhed og struktur kan give anledning til uforløste og urealistiske forventninger eller misforståelser.

Den enkleste guide til et godt møde består i at alle altid er informerede om:

HVOR man skal hen med mødet - målet: hvad er det kan eller ved, når mødet er slut?

HVAD mødet skal til for - formålet, fx er der tale om et led i en beslutningsproces?

HVORDAN man skal nå frem til målet og her ikke mindst: Hvorfor er jeg med? Hvad er min rolle eller opgave på mødet?

Tillad mig at anbefale kapitlerne 13 om Møder og kapitel 12 om Beslutningsprocesser i "Mød konflikten".

Vold og konflikt

240.000 medarbejdere oplever vold årligt

- så der er god grund til som fagperson at lære at håndtere konflikter og vold.

Vi kan ikke forvente, at brugeren "tager sig sammen" er en af Bo Hejlskov Elvens pointer. Hvis han eller hun kunne det, så var vedkommende jo netop ikke bruger i det socialpædagogiske system.

Socialt udviklingscenter SUS afholdt den 26. august en kursusdag med et bemærkelsesmværdigt lærerigt indhold. Bo Hejlskov Elven holdt en sal fuld af fagpersoner fra det socialpædagogiske felt i ånde på et daglangt kursus med titlen "Low arousal - konflikthåndtering uden konfrontation".

Kurset udbydes også via dette link og kan kun anbefales på det varmeste!

Fra kursusbeskrivelsen: Low-arousal pædagogik er en ikke-konfronterende tilgang til problemskabende adfærd, som får antallet af magtanvendelser til at falde. Målet med kurset er at udruste pædagogiske medarbejdere med praktiske og enkle metoder til at håndtere problemskabende adfærd.

Nogle pointer fra kurset:

Konflikter

- opstår aldrig i et vakkum

- der er altid flere involverede

- det er ikke altid et problem for begge

- et problem for den ene, kan være løsningen for den anden

- vi bliver nødt til at være vores ansvar som fagpersoner bevidst

Der er ingen metoder, der handler om at 'rode med' de andre. Alt drejer sig om at tage ansvar for den relation, vi som fagpersoner indgår i med borger og bruger.

Grundlag:

"Mennesker, der kan opføre sig ordentligt, gør det."

(Ross Greene)

At kunne opføre sig ordentligt handler netop om at have evnen dertil - det har intet med vilje at gøre.

Et herligt og klogt citat:

Den der 100 gange udfører den samme handling og 100 gange forventer at få et nyt resultat, er ikke rigtig klog."

(Einstein)

Hejlskovs pointer og udgangspunkt ligger ganske op ad min egen tilgang til konflikthåndtering og kan snildt anvendes som en samlende overbygning på disse kurser. Læs mere om kurserne på min hjemmeside.

Overvej og afvej konflikten

Kære arbejdsmenneske.

Tag den læring med dig fra ferien, at ting gerne må tage tid. Vær grundig, også når du overvejer, om du vil skabe eller gribe en mellemmenneskelig konflikt. Mens du tæller langsomt til syv, så tænk på trappen: Vil du blive ved sagen eller op ad trappen? Hvad vil du gerne opnå? Vil du have hævn eller på anden måde skærpe konflikten? ja, så kan du galoppere opad. Vil du gerne forstå sagen, have den belyst og opløst? Så hold fast i sagen, vend og drej den, undersøg og gå i dialog, når du er parat.

Længere nede i bloggen her og i bogen "Mød konflikten" kan du læse, hvordan man kan foretage den første afvejning af den videre gang i en konflikt.

Ydmygende skældud på job

HK-Privat skriver på deres hjemmeside den 21. juli, at

mange oplever at deres personlige grænser bliver overtrådt på arbejdet, og skældud fra chefen er det største problem

Ydmygende skænd er naturligvis uhørt på arbejdspladsen. Hvor den end kommer fra.

Hvis en fagperson ikke gør sit arbejde rigtigt og ordentligt er det naturligvis i orden at gøre vedkommende opmærksom på det kritisable forhold og at retlede vedkommende.

Kort og godt: Hold dig til sagen og kun sagen, til det, den anden person har gjort; en kritik skal være saglig og ikke personlig. Vær konkret, så den anden kan genkende episoden eller handlingen.

Læs mere i "Mød konflikten" eller på dette link (til Center for Konfliktløsning) om hvordan man kan retlede og give en konstruktiv kritik og feedback.

Valg af mægler

I morgennyhederne er "Netto-sagen" fra Nørrebro i Kbh igen emne. Det, man diskuterer, er hvem, der "skal hev lov til" at mægle i striden mellem Netto og de unge mennesker, som har overfaldet medarbejdere i Netto for nogen tid siden.

Jeg undrer mig såre over, at så mange andre end de involverede parter skal have indflydelse på, hvem der skal eller bør mægle. Hvis parterne er trygge ved og har tillid til mæglerne, så kan resten af omverdenen vel egentlig bare være galde for, at de er nået så langt, at de vil forsøge at genoprette tilliden? Bland medierne og snuderne udenom. En mægling er en intim og privat sag, og konflikten skærpes kun af den store eksponering.

Forældreansvarslov

Aftenens TV-dokumentar (17. marts 2010 på dr 1) om skilsmissebørns store dilemma i kølvandet på Forældreansvarloven blotlægger ikke kun det urimelige pres, barnet udsættes for, fordi voksne ikke kan løse deres indbyrdes konflikt. Samtidig står det tydeligt, at advokater i sagens natur kun har interesse i at støtte en fortsat optrapning og polarisering mellem forældrene. Synd og skam at andre former for forsonlig konfliktløsning og støtte til forældrenes skilsmisseproces ikke er prioriteret som indsats. Heldigvis er mange advokater efterhånden opmærksomme på konfliktmægling som en mulighed.

Om vold og sprog - fra det virkelige liv

For nylig erfarede jeg på egen krop, hvordan sprog og konflikt hænger rigtig godt sammen.

Min søster var blevet overfaldet af to unge mænd, som stadig befandt sig uden for min opgang - jeg bor i lejlighed på 3. sal. Min søster undslap, løb væk og ringede, om jeg ville komme ned på gaden og hente hende.

På vej ned ad trappen tænkte jeg som en gal: Hvad skulle jeg gøre eller sige? Jeg var jo hunderæd!

Da jeg åbnede døren, sad to synligt påvirkede, den ene mere end den anden, unge mænd på trappen.

Og for nu at komme lidt rask til pointen: Idet jeg åbnede og opdagede, at de to misdædere stadig sad på trappen, sagde jeg:

1. "Hov, sidder I der - jeg blev sgu helt bange! Vil I flytte jer, så min gæst kan komme ind?" - med andre ord: jeg holdt mig på min egen banehalvdel og bad om det, jeg gerne ville have.

Og sørme, ja, de "ville jo ikke gøre damen bange" så de rejste sig møjsommeligt og starvrede et par meter hen ad gaden.

Nu så jeg, at den ene fyr var voldsomt lakket til. Jeg skønnede, at han måtte være rigtig syg af hvad han nu havde indtaget, og sagde derfor til kammeraten:

2. "Du godeste, din ven ser da rigtig syg ud. Skal jeg ringe efter en ambulance?"

Her skred jeg simpelthen uelegant ind på deres banehalvdel, hvortil jeg jo slet ikke var inviteret.

Nu hidsede de begge sig voldsomt op igen. "Rådne møg-luder, du skal kraftedme ikke kalde mig syg --- " osv osv, mens de, så godt de nu kunne i deres beruselse, fór truende frem imod mig for at gi' mig en på skallen.

Heldigvis var min søster i mellemtiden kommet ind ad den åbne dør, som jeg nåede at lukke med eftertryk, inden mere hændte - og det var så dét.

Jeg indså, hvor vigtigt og rigtigt det er, at sproget kan virke afspændende, når man "holder bolden på egen banehalvdel" og optrappende, når man uinviteret skrider ind på den andens terræn.

Til arbejdspladsbrug, læs Peter Berliners bog: Vold og trusler på arbejdet" - og lær en hel masse. Blandt andet, at kendskab til konflikthåndtering er vigtig!

Selvhjælpsøvelser på arbejde - medarbejderen som sin egen terapeut

Mathias Herup Nielsen, stud, scient. adm. på RC, leverer en skarp kommentar til smarte konsulentfirmaer, der sælger varm luft i ringbind. Læs-den-selv i Information den 16. februar eller på linket her.

Konfliktfælde 3: Brok og vris – afvise eller lytte?

Jeg har fuld forståelse for, at man som leder (og kollega i øvrigt) kan blive dødtræt af manglende fleksibilitet, brok og vris – og af ”undergrundshære”, som ganske usynligt opererer tilsyneladende modsat organisationens mål og udmeldte veje.

Men snarere end at afvise ”brokkerierne” eller modstanden, ser den kloge leder længere ned i substansen. Betænk, at ’Rasmus Modsat’ sjældent kun én enkelt person; vedkommende er ofte blot talerør for modstrømninger i en større gruppe.

Den leder, der tør dykke ned og beskue den dybere grund under modstande og modstrømme, kan her finde en god portion sund fornuft, et rationale, som måske aldrig er set i øjnene af hverken Rasmus Modsat selv eller ledelsen.

For nylig viste DR TV1 en udsendelse om en leder fra et stort bryggeri, som en kort periode arbejdede undercover i produktionen. Her mødte han medarbejdere, der for alvor vidste, hvor skoen trykkede. Blandt andet indså han, hvordan en produktion kunne effektiviseres ved en forholdsvis simpel, materiel omlægning. Medarbejderen havde efter al sandsynlighed aldrig ytret sig, hvis direktøren var mødt op i jakkesæt og slips. Det er der simpelthen ikke tradition for, og desuden vil mange (desværre) frygte for deres karriere og ansættelse, hvis de ytrer sig kritisk. Bryggeriarbejderen havde et konstruktivt forslag, men det er ikke altid, at man, som han gjorde, selv indser den dybere mening med sin egen irritation eller ”modstand” og har en løsning på forholdet; man har ’bare en oplevelse’ af’ at noget er for dumt eller for dårligt, og man går og småbrokker sig i krogene om det.

Min opfordring til den gode leder lyder derfor: Tilskynd til og gør åben kritik tilladt. Lyt ned under overfladen, hjælp med at finde den dybere mening. Der er altid en grund. Som endda meget vel kunne være en rigtig god grund!

Ledelse og konfliktfælder 2: "Jeg hører hvad du siger"

- en kliche, der med sikkerhed misforstås

Medarbejdere udtrykker ofte, at de savner deres leders nærvær i det daglige. Det er klart, at der er grænser for, hvor mange timer en nutidig leder kan være fysisk til stede, samtidig med at vedkommende skal passe hele virksomhedens drift, udvikling og strategi, koordinere mellem afdelinger, med evt chefniveau, samarbejdsorganer, bestyrelse etc. Når man så tager sig tid til at mødes med en eller en gruppe af medarbejdere, er det afgørende, hvordan kontakten etableres, og hvordan lederen indgår i samtalen.

En af de mest misbrugte klichéer, jeg kender, og som jeg ofte hører, at ledere bruger i en samtale med andre, hedder ”Jeg hører hvad du siger.” Faktisk har jeg været ude for en gruppe mellemledere, som fortalte – uden ironi! – at de havde været på ”Jeg hører hvad du siger”- kursus! Et kursus, hvor de havde lært at afvæbne (læs afvise) deres medarbejdere med dette standardsvar. Jeg græmmedes!

Muligvis mener lederen faktisk, hvad han/hun siger med den slags automat-svar. Men der mangler en opfølgning, nemlig: Hvad får jeg ud af det, du siger? ” og: ”Hvad vil jeg som leder bruge det, du siger, til?

Risikoen for tolkninger er legio, hvis klicheen får lov at stå alene, men oftest hører jeg, at klicheer af denne kaliber tolkes som en mangel på anerkendelse, som pseudo-interesse: ”Lederen interesserer sig jo i virkeligheden ikke en dyt for os!”

En god snak - eller en forpligtende, professionel samtale?

Når lederen tager sig tid til en samtale, formel som uformel, så bør samtalen være regulær og givende for alle parter. Tjek forventningerne til samtalens formål – jf. forrige blogartikel om beslutningsprocesser. Kommer du ikke dagligt på arbejdspladsen er det især vigtigt at gøre det klart, om samtalen er ”en snak” eller en professionel og forpligtende samtale, når samtalen falder på arbejdet.

Snakker man om børnenes skolegang eller den forestående skitur er det ikke relevant med den slags tjek. De uformelle snakke er nødvendige som socialt kit, og faktisk den bedste grobund for en god professionel relation.

Kommer en medarbejder i løbet af en uformel ’snak’ med en god idé mht arbejdet, så gør det klart, for vedkommende, om det er en idé, du som leder faktisk gerne vil tage med dig om brygge videre på, eller om du vil lade den ligge. Hvis du siger ”Det er sørme en god idé” så har du med 99,9 procents sandsynlighed lagt op til en forventning fra medarbejderens side om, at idéen skal realiseres. Og husk så at melde tilbage til den pågældende medarbejder, hvad der sker med idéen. Hvis du ikke vil gøre brug af idéen, så sig det klart og utvetydigt.

Mere om samtaler og kontakt i Mød konflikten kapitlerne 6 og 13 og i Samtalebogen

Ledelse og konfliktfælder. Første indlæg om beslutningsprocesser

Konfliktfælde 1 Medarbejdere og beslutningsprocesser

Det er mit indtryk af mange frustrationer og konflikter mellem medarbejdere, ledere og ofte også TR’er hænger direkte sammen med uklare beslutningsprocesser. Og endda særdeles tær sammen med beslutninger, som medarbejdere på et tidspunkt har været inddraget i. Ikke alene kan det være frustrerende og give anledning til konflikt, når en beslutning opleves som et lyn fra en klar himmel – og måske endda som stridende imod sund fornuft, set ”fra gulvet”.

Uklar eller manglende kommunikation om selve vejen fra den første tanke om nye tiltag til det endelige startskud kan give anledning til myter og misforståelser om motiver og mag(mis)brug.

Tydelig beslutningsproces

Ledere har ledelseskompetence, dvs. beføjelser til at lede og fordele arbejdet – til at tage endelige ledelsesbeslutninger. Af lokale aftaler vil det fremgå, hvor meget medarbejdere har medindflydelse på og på hvilke emner og områder. I enhver afgørende beslutningsproces er det konfliktforegribende at gøre sig umage med at beskrive, hvor langt og hvordan man ønsker medarbejdere involveret i vejen fra idé til handling.

I sidste ende er og bliver det ledelsens endelige opgave at afgøre, hvilken endelig beslutning, der bliver truffet – i hvert fald så længe den grundlæggende præmis om ledelsens ret til at lede og fordele arbejdet er gældende. (At denne magt ideligt kan forskydes er en anden sag, som jeg ikke kommer ind på her.)

Ledelseshuset

Man kan forestille sig beslutningsprocesser ”nedefra”, som etager i et Ledelseshus. "Ledelseshuset" stammer fra materialer til Forsvarets lederuddannelse, her omskrevet af undertegnede, Nethe Plenge.

1. etage: Nogle, medarbejdere, bestyrelser, politikere eller ledere, gør sig iagttagelser i hverdagen, som måske afviger fra det almindelige eller som på anden måde kalder på justering eller forandring. Ledelsen kan nu sige til medarbejderne: ”Kom inden for i mit Ledelseshus og fortæl mere om jeres iagttagelser fra hverdagen.”

Når lederen har hørt om iagttagelserne og i dialog har spurgt og undersøgt mere, kan lederen sige ”Tak – og farvel” – eller invitere med til næste etage.

Undervejs til næste trin i processen skal man huske at kommunikere tilbage til de berørte medarbejdere. På vejen til 2.etage sender lederen en opsummering ud til alle involverede, så det er tydeligt, hvad der skal ske på næste trin.

2. etage: analyse, overblik, tolkninger. Her er det stadig dialogen, der er samtaleformen, og stadig træffes ingen beslutninger. Lederen kan sige ”Tak for hjælpen, nu klarer jeg det videre selv” eller ”Vil du fortsætte med op på næste etage?”

Husk undervejs igen en klar og redelig kommunikation! På vejen til 3.etage meddeler lederen – igen til alle involverede – hvor langt man nåede på 2. etage samt hvordan, hvornår og med hvem, man nu går videre.

3. etage: Medarbejderne kan eventuelt blive inviteret videre med i processen – til en brainstorm eller lignende, hvor man kommer med forslag til, hvordan man kan forandre noget eller løse problemer el.lign. Og igen herefter kan medarnejderne få et ”Tak for det – vi fortsætter selv herfra,” fra ledelsen.

Igen: Klar kommunikation! På vejen til 4.etage meddeler alle oprindeligt involverede hvor langt man nåede på 3. etage samt hvordan, hvornår og med hvem, man nu går videre.

4. etage: Måske kan medarbejdere eller medarbejderrepræsentanter blive inviteret med til en forhandling om hvilke forslag, der skal prioriteres – og til en forhandling om de prioriterede forslag. Forhandling er en helt anden situation og der føres en anden form for samtale end i den åbne, undersøgende dialog.

Hvad forhandlingen ender med, kommunikeres naturligvis også ud til alle.

Tagetage: Beslutningsetagen. Nu træffer ledelsen sin beslutning – den hvide røg stiger op! Beslutningen udmeldes til de involverede og det er stadig en god idé at give mulighed for at medarbejdere kan stille forståelsesspørgsmål.

Læs mere om Ledelseshuset i Mød konflikten, kapitel 12 (af Nethe Plenge, Hans Reitzels Forlag, 2008)

"Mød konflikten" som e-bog

Nu kan Mød konflikten købes som e-bog, følg linket.

Link til pluk af anmeldelser her.

Særlig sensitive mennesker

Susanne Møberg har skrevet endnu en god og letforståelig brugsbog "Er du også særligt sensitiv". Møbergs Forlag.

"Særligt sensitive mennesker er ikke så robuste og er i højere grad disponerede for at føle sig udmattede og stressede."

Ganske givet et forhold, der også giver sig udslag i en lavere "konflikttærskel".

Bogen er nr 4 på ugens bestsellerliste for fagbøger.

Læs mere om Susanne Møberg og bogen på www.moeberg.dk