Om vold og sprog - fra det virkelige liv

For nylig erfarede jeg på egen krop, hvordan sprog og konflikt hænger rigtig godt sammen.

Min søster var blevet overfaldet af to unge mænd, som stadig befandt sig uden for min opgang - jeg bor i lejlighed på 3. sal. Min søster undslap, løb væk og ringede, om jeg ville komme ned på gaden og hente hende.

På vej ned ad trappen tænkte jeg som en gal: Hvad skulle jeg gøre eller sige? Jeg var jo hunderæd!

Da jeg åbnede døren, sad to synligt påvirkede, den ene mere end den anden, unge mænd på trappen.

Og for nu at komme lidt rask til pointen: Idet jeg åbnede og opdagede, at de to misdædere stadig sad på trappen, sagde jeg:

1. "Hov, sidder I der - jeg blev sgu helt bange! Vil I flytte jer, så min gæst kan komme ind?" - med andre ord: jeg holdt mig på min egen banehalvdel og bad om det, jeg gerne ville have.

Og sørme, ja, de "ville jo ikke gøre damen bange" så de rejste sig møjsommeligt og starvrede et par meter hen ad gaden.

Nu så jeg, at den ene fyr var voldsomt lakket til. Jeg skønnede, at han måtte være rigtig syg af hvad han nu havde indtaget, og sagde derfor til kammeraten:

2. "Du godeste, din ven ser da rigtig syg ud. Skal jeg ringe efter en ambulance?"

Her skred jeg simpelthen uelegant ind på deres banehalvdel, hvortil jeg jo slet ikke var inviteret.

Nu hidsede de begge sig voldsomt op igen. "Rådne møg-luder, du skal kraftedme ikke kalde mig syg --- " osv osv, mens de, så godt de nu kunne i deres beruselse, fór truende frem imod mig for at gi' mig en på skallen.

Heldigvis var min søster i mellemtiden kommet ind ad den åbne dør, som jeg nåede at lukke med eftertryk, inden mere hændte - og det var så dét.

Jeg indså, hvor vigtigt og rigtigt det er, at sproget kan virke afspændende, når man "holder bolden på egen banehalvdel" og optrappende, når man uinviteret skrider ind på den andens terræn.

Til arbejdspladsbrug, læs Peter Berliners bog: Vold og trusler på arbejdet" - og lær en hel masse. Blandt andet, at kendskab til konflikthåndtering er vigtig!

Selvhjælpsøvelser på arbejde - medarbejderen som sin egen terapeut

Mathias Herup Nielsen, stud, scient. adm. på RC, leverer en skarp kommentar til smarte konsulentfirmaer, der sælger varm luft i ringbind. Læs-den-selv i Information den 16. februar eller på linket her.

Konfliktfælde 3: Brok og vris – afvise eller lytte?

Jeg har fuld forståelse for, at man som leder (og kollega i øvrigt) kan blive dødtræt af manglende fleksibilitet, brok og vris – og af ”undergrundshære”, som ganske usynligt opererer tilsyneladende modsat organisationens mål og udmeldte veje.

Men snarere end at afvise ”brokkerierne” eller modstanden, ser den kloge leder længere ned i substansen. Betænk, at ’Rasmus Modsat’ sjældent kun én enkelt person; vedkommende er ofte blot talerør for modstrømninger i en større gruppe.

Den leder, der tør dykke ned og beskue den dybere grund under modstande og modstrømme, kan her finde en god portion sund fornuft, et rationale, som måske aldrig er set i øjnene af hverken Rasmus Modsat selv eller ledelsen.

For nylig viste DR TV1 en udsendelse om en leder fra et stort bryggeri, som en kort periode arbejdede undercover i produktionen. Her mødte han medarbejdere, der for alvor vidste, hvor skoen trykkede. Blandt andet indså han, hvordan en produktion kunne effektiviseres ved en forholdsvis simpel, materiel omlægning. Medarbejderen havde efter al sandsynlighed aldrig ytret sig, hvis direktøren var mødt op i jakkesæt og slips. Det er der simpelthen ikke tradition for, og desuden vil mange (desværre) frygte for deres karriere og ansættelse, hvis de ytrer sig kritisk. Bryggeriarbejderen havde et konstruktivt forslag, men det er ikke altid, at man, som han gjorde, selv indser den dybere mening med sin egen irritation eller ”modstand” og har en løsning på forholdet; man har ’bare en oplevelse’ af’ at noget er for dumt eller for dårligt, og man går og småbrokker sig i krogene om det.

Min opfordring til den gode leder lyder derfor: Tilskynd til og gør åben kritik tilladt. Lyt ned under overfladen, hjælp med at finde den dybere mening. Der er altid en grund. Som endda meget vel kunne være en rigtig god grund!

Ledelse og konfliktfælder 2: "Jeg hører hvad du siger"

- en kliche, der med sikkerhed misforstås

Medarbejdere udtrykker ofte, at de savner deres leders nærvær i det daglige. Det er klart, at der er grænser for, hvor mange timer en nutidig leder kan være fysisk til stede, samtidig med at vedkommende skal passe hele virksomhedens drift, udvikling og strategi, koordinere mellem afdelinger, med evt chefniveau, samarbejdsorganer, bestyrelse etc. Når man så tager sig tid til at mødes med en eller en gruppe af medarbejdere, er det afgørende, hvordan kontakten etableres, og hvordan lederen indgår i samtalen.

En af de mest misbrugte klichéer, jeg kender, og som jeg ofte hører, at ledere bruger i en samtale med andre, hedder ”Jeg hører hvad du siger.” Faktisk har jeg været ude for en gruppe mellemledere, som fortalte – uden ironi! – at de havde været på ”Jeg hører hvad du siger”- kursus! Et kursus, hvor de havde lært at afvæbne (læs afvise) deres medarbejdere med dette standardsvar. Jeg græmmedes!

Muligvis mener lederen faktisk, hvad han/hun siger med den slags automat-svar. Men der mangler en opfølgning, nemlig: Hvad får jeg ud af det, du siger? ” og: ”Hvad vil jeg som leder bruge det, du siger, til?

Risikoen for tolkninger er legio, hvis klicheen får lov at stå alene, men oftest hører jeg, at klicheer af denne kaliber tolkes som en mangel på anerkendelse, som pseudo-interesse: ”Lederen interesserer sig jo i virkeligheden ikke en dyt for os!”

En god snak - eller en forpligtende, professionel samtale?

Når lederen tager sig tid til en samtale, formel som uformel, så bør samtalen være regulær og givende for alle parter. Tjek forventningerne til samtalens formål – jf. forrige blogartikel om beslutningsprocesser. Kommer du ikke dagligt på arbejdspladsen er det især vigtigt at gøre det klart, om samtalen er ”en snak” eller en professionel og forpligtende samtale, når samtalen falder på arbejdet.

Snakker man om børnenes skolegang eller den forestående skitur er det ikke relevant med den slags tjek. De uformelle snakke er nødvendige som socialt kit, og faktisk den bedste grobund for en god professionel relation.

Kommer en medarbejder i løbet af en uformel ’snak’ med en god idé mht arbejdet, så gør det klart, for vedkommende, om det er en idé, du som leder faktisk gerne vil tage med dig om brygge videre på, eller om du vil lade den ligge. Hvis du siger ”Det er sørme en god idé” så har du med 99,9 procents sandsynlighed lagt op til en forventning fra medarbejderens side om, at idéen skal realiseres. Og husk så at melde tilbage til den pågældende medarbejder, hvad der sker med idéen. Hvis du ikke vil gøre brug af idéen, så sig det klart og utvetydigt.

Mere om samtaler og kontakt i Mød konflikten kapitlerne 6 og 13 og i Samtalebogen

Ledelse og konfliktfælder. Første indlæg om beslutningsprocesser

Konfliktfælde 1 Medarbejdere og beslutningsprocesser

Det er mit indtryk af mange frustrationer og konflikter mellem medarbejdere, ledere og ofte også TR’er hænger direkte sammen med uklare beslutningsprocesser. Og endda særdeles tær sammen med beslutninger, som medarbejdere på et tidspunkt har været inddraget i. Ikke alene kan det være frustrerende og give anledning til konflikt, når en beslutning opleves som et lyn fra en klar himmel – og måske endda som stridende imod sund fornuft, set ”fra gulvet”.

Uklar eller manglende kommunikation om selve vejen fra den første tanke om nye tiltag til det endelige startskud kan give anledning til myter og misforståelser om motiver og mag(mis)brug.

Tydelig beslutningsproces

Ledere har ledelseskompetence, dvs. beføjelser til at lede og fordele arbejdet – til at tage endelige ledelsesbeslutninger. Af lokale aftaler vil det fremgå, hvor meget medarbejdere har medindflydelse på og på hvilke emner og områder. I enhver afgørende beslutningsproces er det konfliktforegribende at gøre sig umage med at beskrive, hvor langt og hvordan man ønsker medarbejdere involveret i vejen fra idé til handling.

I sidste ende er og bliver det ledelsens endelige opgave at afgøre, hvilken endelig beslutning, der bliver truffet – i hvert fald så længe den grundlæggende præmis om ledelsens ret til at lede og fordele arbejdet er gældende. (At denne magt ideligt kan forskydes er en anden sag, som jeg ikke kommer ind på her.)

Ledelseshuset

Man kan forestille sig beslutningsprocesser ”nedefra”, som etager i et Ledelseshus. "Ledelseshuset" stammer fra materialer til Forsvarets lederuddannelse, her omskrevet af undertegnede, Nethe Plenge.

1. etage: Nogle, medarbejdere, bestyrelser, politikere eller ledere, gør sig iagttagelser i hverdagen, som måske afviger fra det almindelige eller som på anden måde kalder på justering eller forandring. Ledelsen kan nu sige til medarbejderne: ”Kom inden for i mit Ledelseshus og fortæl mere om jeres iagttagelser fra hverdagen.”

Når lederen har hørt om iagttagelserne og i dialog har spurgt og undersøgt mere, kan lederen sige ”Tak – og farvel” – eller invitere med til næste etage.

Undervejs til næste trin i processen skal man huske at kommunikere tilbage til de berørte medarbejdere. På vejen til 2.etage sender lederen en opsummering ud til alle involverede, så det er tydeligt, hvad der skal ske på næste trin.

2. etage: analyse, overblik, tolkninger. Her er det stadig dialogen, der er samtaleformen, og stadig træffes ingen beslutninger. Lederen kan sige ”Tak for hjælpen, nu klarer jeg det videre selv” eller ”Vil du fortsætte med op på næste etage?”

Husk undervejs igen en klar og redelig kommunikation! På vejen til 3.etage meddeler lederen – igen til alle involverede – hvor langt man nåede på 2. etage samt hvordan, hvornår og med hvem, man nu går videre.

3. etage: Medarbejderne kan eventuelt blive inviteret videre med i processen – til en brainstorm eller lignende, hvor man kommer med forslag til, hvordan man kan forandre noget eller løse problemer el.lign. Og igen herefter kan medarnejderne få et ”Tak for det – vi fortsætter selv herfra,” fra ledelsen.

Igen: Klar kommunikation! På vejen til 4.etage meddeler alle oprindeligt involverede hvor langt man nåede på 3. etage samt hvordan, hvornår og med hvem, man nu går videre.

4. etage: Måske kan medarbejdere eller medarbejderrepræsentanter blive inviteret med til en forhandling om hvilke forslag, der skal prioriteres – og til en forhandling om de prioriterede forslag. Forhandling er en helt anden situation og der føres en anden form for samtale end i den åbne, undersøgende dialog.

Hvad forhandlingen ender med, kommunikeres naturligvis også ud til alle.

Tagetage: Beslutningsetagen. Nu træffer ledelsen sin beslutning – den hvide røg stiger op! Beslutningen udmeldes til de involverede og det er stadig en god idé at give mulighed for at medarbejdere kan stille forståelsesspørgsmål.

Læs mere om Ledelseshuset i Mød konflikten, kapitel 12 (af Nethe Plenge, Hans Reitzels Forlag, 2008)

"Mød konflikten" som e-bog

Nu kan Mød konflikten købes som e-bog, følg linket.

Link til pluk af anmeldelser her.

Særlig sensitive mennesker

Susanne Møberg har skrevet endnu en god og letforståelig brugsbog "Er du også særligt sensitiv". Møbergs Forlag.

"Særligt sensitive mennesker er ikke så robuste og er i højere grad disponerede for at føle sig udmattede og stressede."

Ganske givet et forhold, der også giver sig udslag i en lavere "konflikttærskel".

Bogen er nr 4 på ugens bestsellerliste for fagbøger.

Læs mere om Susanne Møberg og bogen på www.moeberg.dk